Трилогия роста в перевозках: метрики и дебиторка

Когда экономическая нестабильность становится новой нормой, компании оказываются на перепутье. Одни в панике замораживают бюджеты, сокращают персонал и сворачивают обучение. Другие – переводят управление затратами в системную плоскость, сочетая оптимизацию с подготовкой к будущему подъему. Аналитики Gartner называют это стратегической оптимизацией.


В первой статье из трилогии – разбираем ключевые вопросы стратегии и борьбы с дебиторкой, чтобы понять:

• • Какие три цифры должны быть перед глазами у гендира каждый понедельник утром?
• 
  
• • Какой отдел компании должен увеличиться, чтобы спасти cash flow?
• 
  
• • Какой KPI дал самый неожиданный эффект для прибыли?
• 
  
• • И что важнее для выживания бизнеса - жесткий контроль расходов или тотальный учет дебиторки?

Разобраться в вопросе «Логирусу» помогали:

Финансовый детокс для автопарка

Для разработки стратегий снижения издержек и повышения операционной эффективности основатель «Стратегии дела» Александр Цыпин рекомендует ежемесячно анализировать ключевые показатели деятельности компании. Процесс начинается с бюджетирования: формируется детальный помесячный план на год, а также стратегические ориентиры на второй и третий годы с выделением ключевых факторов для отслеживания трендов, перечислил эксперт. Ежемесячный анализ отклонений «план-факт» помогает оперативно выявлять узкие места.

Кроме того, в соответствии с международными бизнес-стандартами, компании составляют прогнозы: например, на ближайший квартал (3-4 месяца) и последующие восемь месяцев. Таким образом, следующий год постоянно находится в поле зрения, а процесс планирования становится непрерывным.


Финансовая устойчивость бизнеса определяется не только выручкой, но и грамотным управлением затратами, добавил Александр Цыпин. Поэтому в первую очередь анализируют финансовые метрики: выручку, прибыль (включая EBITDA) и структуру издержек. EBITDA особенно важна, так как отражает операционную эффективность бизнеса без учета влияния налоговой нагрузки и амортизации.

Однако одних финансовых данных недостаточно, подчеркнул эксперт. Реальную картину помогают раскрыть нефинансовые показатели, которые напрямую влияют на рентабельность:

• Средний пробег сцепки (грузовых составов) в месяц – показатель загрузки транспорта.
• 
  
• Коэффициент порожнего пробега – индикатор качества логистики: чем он ниже, тем эффективнее используются ресурсы.
• 
  
• Коэффициент технической готовности (КТГ) – отражает исправность автопарка. Простой техники в ремонте ведет к прямым убыткам.
• 
  
• Коэффициент выхода на линию – учитывает не только состояние транспорта, но и наличие водителей, загрузки и других факторов. Показывает реальную задействованность машин в работе.

Эти метрики базовые, пояснил Александр Цыпин, но для более точного анализа компании вводят удельные показатели – в расчете на километр или единицу транспорта. Такой подход позволяет сравнивать эффективность в разные периоды и выявлять скрытые резервы.

На практике набор ключевых показателей может варьироваться в зависимости от специфики бизнеса. Например, компании, работающие с парком собственного транспорта, делают акцент на его загрузке и эксплуатационных расходах. Так, «ЖелДорЭкспедиция» фокусируется на следующих KPI:

• Удельные затраты на километр перевозок общие, по топливу, зарплатам, шинам.
• Коэффициент использования собственного транспорта.
• Рентабельность привлеченного транспорта.
• Удельные затраты на килограмм груза по складским операциям.
• Доля фонда оплаты труда с налогами в структуре затрат.
• Доля арендных платежей в общих расходах.

А холдинг ПЭК, работающий с комплексной логистикой, уделяет особое внимание другим параметрам:

• Соотношение операционных расходов и выручки.
• Соответствие загрузки и тарифов рыночным условиям.
• Маржинальность с учетом всех издержек.
• Доля рентабельных клиентов с расчетом Lifetime Value¹.
• Контроль отсрочек платежей.
• Утилизацию автопарка и складов.
• Скорость обработки грузов.
• Доля рекламаций в общем объеме перевозок.

Такой дифференцированный подход позволяет компаниям не только оперативно реагировать на изменения, но и формировать долгосрочную стратегию, адаптированную под их бизнес-модель.

Охота на издержки

В 2025 году российские транспортно-логистические компании оптимизируют управление затратами, балансируя между экономией и развитием бизнеса.

В основе подхода «ЖелДорЭкспедиции» лежит строгое нормирование каждого вида затрат. В части фонда оплаты труда применяются как сдельная, так и окладно-сдельная системы, при этом для каждого технологического процесса заранее рассчитывается плановая производительность. В тех случаях, когда сдельная оплата невозможна, в ход идут утвержденные нормативные показатели, пояснила гендиректор компании Евгения Назарова.

Не менее жесткому нормированию подвергаются и материальные затраты, включая топливо и шины. Здесь действует система рублевых нормативов на километр пробега. «Мы не просто устанавливаем плановые показатели расхода на единицу продукции, но и тщательно отслеживаем любые отклонения», – поясняет Назарова. Даже арендные платежи подчинены четкой логике – нормативы рассчитываются исходя из необходимых квадратных метров склада на оборот грузов в кубометрах или тоннах за квартал.

«Аудит затрат – это не разовое мероприятие, а постоянная работа», – подчеркивает Евгения Назарова. В компании каждый месяц подразделения самостоятельно анализируют свои финансовые показатели – ведь именно они в первую очередь получают выгоду от достигнутой экономии.

Как пояснила Назарова в беседе с «Логирусом», в компании сознательно избегают создания бюрократических структур вроде специальных комитетов по оптимизации. «Мы работаем через проектные инициативы – это гибче и эффективнее», – резюмировала она.


В ПЭК реализуют комплексную стратегию управления издержками, отметил заместитель директора компании Андрей Мякин. На практике это означает дифференцированный подход: постоянные затраты оптимизируют через пересмотр договорных условий с поставщиками, а для снижения переменных издержек активно внедряют цифровые решения.

При этом в «ЖелДорЭкспедиции» и ПЭК по-разному оценивают ключевые направления для оптимизации затрат. Как отмечает Евгения Назарова, наибольший потенциал экономии в ее компании связан с фондом оплаты труда. «Благодаря расчету плановой производительности и гибким системам оплаты мы добиваемся максимально эффективного использования трудовых ресурсов», – поясняет она. Компания активно поощряет руководителей подразделений внедрять инновационные методы организации труда: совмещение должностей, гибкие графики работы, привлечение временного персонала в периоды пиковой нагрузки.

В ПЭК придерживаются другой стратегии. Как поясняет заместитель директора компании Андрей Мякин, основные резервы снижения затрат сосредоточены в переменных расходах. «Доля топлива достигает 30-40% в себестоимости перевозок», – приводит данные эксперт. Для оптимизации этих затрат компания использует топливные карты с кэшбэком (экономия 3-5%) и системы мониторинга расхода (дополнительные 10-15%). Особое внимание уделяется маршрутизации с применением современных IT-решений, что позволяет сокращать пробег до 10%. Значительный эффект дают кругорейсы, когда транспорт следует не порожним, а загружается в пути следования.

Для минимизации простоев в ПЭК внедрена система KPI для водителей и логистов, отслеживающая уровень загрузки транспорта (целевой показатель – не ниже 80%), сроки погрузки и соблюдение графиков движения. «Мы практикуем гибкий подход: например, на малозагруженных направлениях разовые перевозки часто оказываются на 5-15% выгоднее долгосрочных контрактов, и компания активно использует эту возможность для снижения затрат», — рассказал Андрей Мякин.

В то же время обе компании сохраняют курс на развитие. «ЖелДорЭкспедиция» планирует плановое обновление парка без расширения, в то время как ПЭК продолжает географическую экспансию – сеть достигла 360 подразделений, включая международные направления в Азии. Особые надежды возлагают на цифровизацию: в компании уже получают до 15% экономии на топливе благодаря тестированию беспилотных перевозок по программе Минтранса.

В «режиме коллектора»

В российской логистике нарастает кризис платежной дисциплины, заставляющий перевозчиков радикально пересматривать подходы к управлению денежными потоками. Ведущие игроки рынка выстраивают целые системы контроля за платежами.

Так, в «ЖелДорЭкспедиции», как рассказывает гендиректор Евгения Назарова, строго следят за сроками погашения дебиторки – не более 30 дней для сборных перевозок и до 60 дней для FTL. При этом доля просрочки не должна превышать 3%. Новым клиентам отсрочку дают крайне редко, а перед заключением договора тщательно проверяют их финансовое состояние через анализ выручки, судебных дел и активов.

Аналогичный подход применяет и ООО «Траско». Генеральный директор «ТРАСКО» Евгений Шакалида признает, что в идеале дебиторская задолженность должна быть нулевой, но реалии рынка заставляют идти на компромиссы. Для минимизации рисков в компании введена строгая система лимитов – новым контрагентам предлагают предоплату или минимальные суммы под отгрузку, тогда как проверенным клиентам могут предоставить отсрочку.

– При начале работы с новым клиентом мы проводим тщательную оценку его платежеспособности. Анализируем достоверные данные: финансовую отчетность, судебные дела, определяем реальные потребности клиента. На основании этого анализа устанавливаем индивидуальный кредитный лимит, учитывая как нашу политику, так и возможности конкретного заказчика. В компании созданы специальные подразделения, которые занимаются оценкой контрагентов и регулярно – как правило, ежеквартально – пересматривают кредитные лимиты, – пояснил Евгений Шакалида.

Наличие просроченной дебиторской задолженности напрямую влияет на премирование ответственных за взаимодействие с контрагентом сотрудников. В этом году мы сократили допустимые сроки на досудебное урегулирование. При нарушении сроков оплаты свыше 30 дней в работу включается юридическая служба.

Особое внимание в «ТРАСКО» уделяется мониторингу. В компании внедрена система автоматизированного учета дебиторской задолженности: дважды в неделю сотрудники получают отчеты по должникам, а при задержках платежей запускается многоступенчатая процедура взыскания – от переговоров до судебных исков.

– На практике мы стараемся находить компромиссы, – делится опытом Евгений Шакалида. - В случае если клиент попал в сложное финансовое положение и разумно объясняет причины происходящего, мы идем на встречу и рассматриваем ситуацию в индивидуальном порядке.

Но даже такие меры не всегда спасают от проблем, особенно в условиях нарастающей волны банкротств. Основатель «Ариона» Михаил Шильцев констатирует резкий рост безнадежной задолженности – с 3% до 11% всего за год. В эту категорию переходят сомнительные долги, которые так и не удалось истребовать.


В ответ на рост безнадежной задолженности «Арион» радикально изменил процедуры проверки для службы безопасности, ужесточил требования к контрагентам и поставщикам. «В первую очередь сократили лимиты для новых партнеров. Если раньше мы могли доверять новому клиенту перевозки на сумму до миллиона рублей, то сейчас даже для проверенного контрагента установлен лимит в 200 тысяч рублей до первой оплаты», – поделился опытом Михаил Шильцев.

За последний год «Арион» расширил юридический департамент с 1 до 5 специалистов. Качество работы юристов значительно повысилось, констатировал собеседник «Логируса», ведь современная транспортная компания должна обладать не только логистической, но и серьезной юридической экспертизой, включая навыки взыскания дебиторской задолженности. Это сложная, но необходимая трансформация в условиях, когда контрагенты массово задерживают платежи, уверен Михаил Шильцев.

– Наши специалисты по взысканию задолженности обладают высокой квалификацией. Они буквально «чувствуют» каждого контрагента, действуют на опережение – направляют уведомления, в некоторых случаях сразу готовят досудебные претензии, чтобы соблюсти сроки исковой давности и претензионный порядок, для получения инструмента оперативного взыскания просроченной задолженности.

По словам Михаила Шильцева, все спорные вопросы по оплате компания в первую очередь старается решать в досудебном порядке — через переговоры, предоставление отсрочек, заключение мировых соглашений. Ведь судебный процесс – это минимум полгода, подчеркнул эксперт. Затем получение исполнительного листа, работа с судебными приставами и масса административных процедур, даже при положительном решении.

– В особо сложных случаях, когда речь идет о мошеннических схемах, мы привлекаем дополнительную экспертизу, в том числе взаимодействуем с органами по борьбе с экономическими преступлениями, – резюмировал Михаил Шильцев.

Финансовая аптечка: чем лечат убытки

Транспортно-логистические компании демонстрируют системный подход к финансовому контролю через внедрение многоуровневой модели.

«ЖелДорЭкспедиция» разработала систему удельных показателей , включающую: детальный расчет затрат на километр перевозок с разбивкой по топливу, зарплатам и шинам; анализ расходов на килограмм груза при складских операциях; мониторинг коэффициента использования собственного транспорта.

Холдинг ПЭК дополнил традиционные финансовые метрики инновационными показателями: расчет lifetime value клиентов для оценки долгосрочной рентабельности; анализ соответствия тарифов рыночным условиям; мониторинг доли рекламаций в общем объеме перевозок.

Ключевые метрики эффективности компаний в транспортном и смежных сегментах и их аналитическая ценность

Метрика	Что дает отслеживание?
Количество рейсов сцепки (грузовых составов) в месяц	Показывает общую загрузку транспорта и потенциал масштабирования перевозок. Рост числа рейсов при сохранении качества – индикатор операционной эффективности.
Коэффициент порожнего пробега	Отражает эффективность использования транспорта. Снижение коэффициента означает оптимизацию маршрутов и сокращение издержек на холостой пробег.
Коэффициент технической готовности (КТГ)	Определяет долю исправной техники в автопарке. Низкий КТГ сигнализирует о проблемах с обслуживанием, ведущих к простоям и убыткам.
Коэффициент выхода на линию	Учитывает не только техническую готовность, но и кадровую обеспеченность, загрузку. Показывает реальную эксплуатационную способность компании.
Удельные затраты на километр перевозок (общие, топливо, зарплаты, шины)	Позволяет выявить точки роста для снижения себестоимости. Сравнение с рыночными данными помогает оценить конкурентоспособность.
Коэффициент использования собственного транспорта	Отражает степень загрузки активов компании. Низкий показатель может указывать на избыточность парка или неэффективное планирование.
Рентабельность привлеченного транспорта	Показывает, выгодно ли использование субподрядчиков. Отрицательная рентабельность требует пересмотра аутсорсинговой стратегии.
Удельные затраты на килограмм груза по складским операциям	Индикатор эффективности складской логистики. Рост показателя – сигнал к оптимизации процессов (автоматизация, пересмотр тарифов).
Доля ФОТ с налогами в структуре затрат	Отражает нагрузку на бизнес из-за кадровых расходов. Высокая доля может требовать автоматизации или реструктуризации штата.
Доля арендных платежей в общих расходах	Показывает зависимость от внешних активов. Рост доли – риск при повышении ставок аренды.
Соотношение операционных расходов и выручки	Ключевой показатель операционной эффективности. Превышение темпов роста расходов над выручкой – тревожный сигнал.
Соответствие загрузки и тарифов рыночным условиям	Оценивает конкурентность ценовой политики. Отклонение от рынка ведет к потере клиентов или снижению маржи.
Маржинальность с учетом всех издержек	Определяет реальную прибыльность бизнеса после всех затрат. Критично для стратегических решений.
Доля рентабельных клиентов (Lifetime Value)	Выявляет наиболее выгодные долгосрочные контракты. Позволяет оптимизировать клиентский портфель.
Контроль отсрочек платежей	Отражает финансовую устойчивость. Рост просрочки – риск кассовых разрывов.
Утилизация автопарка и складов	Показывает степень использования мощностей. Низкая утилизация требует ревизии активов (продажа, перепрофилирование).
Скорость обработки грузов	Индикатор производительности складов и транспорта. Задержки снижают клиентский опыт и увеличивают издержки.
Доля рекламаций в общем объеме перевозок	Отражает качество услуг. Высокий процент – сигнал к аудиту процессов (от водителей до упаковки).

Основатель «Стратегии дела» Александр Цыпин рекомендует придерживаться принципа непрерывного финансового планирования. Он предполагает детальное помесячное бюджетирование на год вперед, стратегическое прогнозирование на 2-3 года, регулярный (ежемесячный) анализ отклонений «план-факт» и оперативную корректировку показателей.

Особое внимание компании уделяют борьбе с дебиторской задолженностью. «ЖелДорЭкспедиция», например, установила строгие лимиты: срок погашения – не более 30 дней для сборных перевозок и 60 дней для FTL, при этом доля просрочки не должна превышать 3%. «Траско» автоматизировала учет дебиторки с еженедельным мониторингом и отчетами дважды в неделю.

Работа с новыми клиентами теперь включает глубокую проверку платежеспособности – анализ выручки, судебных дел и активов. «Арион» сократил лимиты для новых контрагентов с 1 млн до 200 тыс. рублей, а «Траско» ввела предоплату или минимальные суммы под отгрузку.

Для взыскания долгов компании усиливают юридические подразделения. «Арион» расширил штат юристов с 1 до 6 специалистов, а «Траско» сократила срок «старения» дебиторки с 60 до 45 дней, внедрив многоступенчатую систему взыскания – от переговоров до суда.

Однако, как подчеркивает Александр Цыпин, далеко не все игроки рынка подходят к управлению финансами столь же системно. Многие компании годами игнорировали проблему – отчасти из-за нехватки компетенций, отчасти из-за архаичного документооборота.

«В России существует системная проблема: компании зачастую недостаточно внимания уделяют денежному потоку и управлению дебиторской и кредиторской задолженностью. А ведь управление этими показателями критически важно для операционной деятельности компании», – отмечает эксперт.


Ситуацию усугубляли бумажные накладные с их вечными проблемами: нечитаемыми печатями, отсутствием подписей и ошибками в заполнении. Из-за этого признание выручки затягивалось на недели, а платежи – еще дольше.

С внедрением системы ГосЛог и электронной транспортной накладной у отрасли появится шанс переломить ситуацию, рассуждает Александр Цыпин. Новые инструменты позволят сократить сроки оформления документов с двух недель до нескольких дней, минимизировать ошибки и ускорить поступление платежей.

---

¹LTV (Lifetime Value) — это показатель, который отражает общую прибыль, которую приносит клиент за все время взаимодействия с компанией. Также его называют пожизненной ценностью клиента.